不同煉鋼方式，不同營運模式
鋼材生產方式可分為傳統的「高爐法」、以廢鋼為主原料的「電弧爐法」、將鐵礦細粉和煤粉直接熔煉為液體金屬的「直接熔煉法」。一般來說，由於電爐法僅需將廢鐵電解，便能形成鋼胚進行軋製，流程簡單、固定成本占地小，故成本也較高爐法低廉、營運也較靈活。因煉鋼為連續製程，導致生產線彈性較低，無法隨意啟動或關閉。即便只有一半開工率，所有生產線也必須維持啟動，因此固定成本無法壓縮；但若超越固定成本的門檻，產量上升而固定成本不變的情況下，單位總成本即可大幅下降，讓利潤提升。紐可屬於電弧爐煉鋼，而台灣目前除中鋼之外，其餘的鋼鐵廠皆是使用電爐煉鋼。
豐興與紐可簡介
豐興鋼鐵 (2015)
豐興鋼鐵於民國58年(西元1969年)成立，為國內主力電爐鋼廠，有「小中鋼」的稱號，該公司為煉、軋鋼一貫作業的鋼鐵廠，重點產品為鋼筋、型鋼、棒鋼、盤元，主要因應國內民間營建業者、公共工程、螺絲螺帽製造業、機械製造業所需。此外也外銷大陸、香港、東南亞、新加坡及紐澳等地。近期為因應政府提出的建設計劃與其他營建案，將更積極拓展業務版圖。2010年營業額為340億台幣。
紐可鋼鐵 (Nucor Corp., 紐可)
成立於1905年成立，以回收廢鋼為原料，經過電爐生產熱軋鋼、冷軋鋼等各類鋼鐵商品，並將產品銷售給北美地區之建築承包商、批發商或加工廠，其設備和客戶主要位於北美洲。此外也透過國際貿易公司買賣鋼材和鋼鐵製品。目前是美國產量第一的鋼鐵製造商，總營收排名為全球第8大。紐可主要產品是熱捲鋼鐵（角鐵、圓鐵、平板、鋼管、鋼片、鋼梁、樁材、鋼坯、熟鐵塊、鋼梁毛坯）、冷捲鋼、冷成鋼、托樑、甲板、扣釘和碾球。在美國擁有200座鋼材工廠，2010年營業額為158億美元(約4,558億台幣)。
營運基本資料比較
營運績效：豐興與紐可相較，豐興因與下游盤商的加盟合作關係，讓其可以在2008年鋼價上漲時獲取利潤；且因豐興偏向低價為訴求，因此紐可的平均營業利益率優於豐興，致使雖然同是電爐煉鋼，但營運模式有些微差異。
(單位：新台幣*) | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | |
平均每股總投入資本 | 紐可 | 545.80 | 679.77 | 908.81 | 999.77 | 997.24 |
豐興 | 17.58 | 23.61 | 29.74 | 32.02 | 30.66 | |
股權資本 | 紐可 | 458.96 | 523.93 | 643.04 | 702.04 | 654.00 |
豐興 | 14.09 | 17.81 | 20.09 | 22.19 | 24.31 | |
債權資本 | 紐可 | 86.84 | 155.84 | 265.76 | 297.73 | 343.24 |
豐興 | 3.49 | 5.80 | 9.65 | 9.83 | 6.34 | |
營收 | 紐可 | 4,255億 | 47,87億 | 6,827億 | 3,228億 | 4,571億 |
豐興 | 249億 | 314億 | 377億 | 224億 | 340億 | |
每股營收 | 紐可 | 1,387.95 | 1,618.46 | 2,241.81 | 1,025.30 | 1,446.75 |
豐興 | 42.68 | 53.96 | 64.71 | 38.44 | 58.43 | |
稅後營業利益 | 紐可 | 179.24 | 183.14 | 221.75 | (2.34) | 41.60 |
豐興 | 5.98 | 4.15 | 3.50 | 2.36 | 3.88 | |
ROIC | 紐可 | 32.84% | 26.94% | 24.40% | -0.23% | 4.17% |
豐興 | 34.00% | 17.59% | 11.78% | 7.38% | 12.67% | |
營業利益率 | 紐可 | 12.91% | 11.32% | 9.89% | -0.23% | 2.88% |
豐興 | 14.00% | 7.70% | 5.41% | 6.15% | 6.64% | |
資本週轉率 | 紐可 | 2.54 | 2.38 | 2.47 | 1.03 | 1.45 |
豐興 | 2.43 | 2.29 | 2.18 | 1.20 | 1.91 |
策略之比較
豐興與紐可兩者皆走「營運效益」：
豐興講求營運最佳化，但以與顧客端合作為主：
1. 豐興講求一貫化，先以煉軋一貫為目標，保障原料自給率，開發新產品擴大產品組合，靈活調度生產計劃，以滿足客戶需求。 如果鋼鐵廠的鋼胚可以自給自足，那麼便較能享受一慣性生產的鋼鐵廠，所帶來的效益，大大降低上游供應商的影響力，因致力於此，2007年豐興的鋼胚自給率即已達到100%。並以「依顧客需求提供良好產品」為品質政策。在國內鋼鐵同業而言，由於與客戶間已保持良好的採購經驗，且一貫化的作業流程也讓豐興擁有較高的溢價空間，加上價格便宜、具品質穩定度的產品，是豐興的成長機會。
2. 成為低價的替代者：以高爐生產的煉鋼廠(例如中鋼)，在品質上優於電爐生產的鋼品，但下游顧客因用途不同，有時並不需太高品質的原料，此時成本都會成為主要考量，因此依據用途，廠商願意選擇品質較低、或同級但價格較低廉的原料，只要產量充足，豐興便可因此獲益。
紐可以營運最佳化為主，但以對內鼓勵創新與對外併購的方式達成此目標：
1. 將經營階層扁平化、成果導向與授權：營造訊息流通、以員工為本的環境，將「以創新提升效益」的責任授權給員工，鼓勵員工針對製程提出改善計畫。且為保障創新觀點的流通，將管理與組織階層減少，執行長須定期串連各廠，分享最新資訊。而員工薪酬獎勵制度也與創造出的績效徹底連結-底薪少但與同業相較若有優異表現，則有豐厚紅利獎金，讓留在紐可的員工皆能將提升製程的成果當作自己的責任、嘗試自己解決問題。
2. 掌握價值鏈的擴張：因以廢鋼作為原料，須保障上下游原料與產品能盡可能以最有效益的方式取得，向上游併購廢鋼代理商，掌控收購原料的費用，同時買下港口運輸設備，確保產品的流通效益。紐可為美國最大的廢鐵回收商，持續藉垂直整合，掌握價值鏈上游的廢鐵原料，將廢鐵成本維持於每噸售價的40%以下。且由於在製程能源管理有成效，所以能有效降低能源成本至售價的10%以下。大致而言，紐可具控制成本，降低景氣循環衝擊的能力。
營運效益表現
豐興之ROIC
豐興的營運主體為鋼鐵製品生產，以提升接單彈性及產能增加擴大銷售量。銷售方面引進加盟制度，提高自煉特殊鋼的銷售比例，積極參與國內重大工程鋼材採購競標。2004與2005年因鋼品需求大幅成長，全球粗鋼產量提升，2004年營業收入249億元，突破過去營運記錄。加上國內當時正啟動相關計劃促進民間消費、激勵投資，與2004年的鋼價高峰，綜合影響營運成果，更進一步推升2004~2006年的表現。平均而言豐興得以維持約20%以上的平均投入資本回報率。
紐可之ROIC
紐可主要營收來自鋼鐵煉製(占60%)，次為鋼鐵產品生產(占24%)，鋼鐵產品生產的營收比重在2005年時約為10%上下，連續四年的快速成長，使其營收比重增為2008年的18.34%。紐可在受金融海嘯影響，汽車、消費產品、尤其是住宅建築和營建需求疲弱，影響到其銷售。整體營收自2008年第四季開始衰退，鋼價下跌加上認列存貨虧損，2009年稅前盈利率從20%以上，銳減為-4.95%，造成自1988年以來的首次虧損。平均而言，紐可的平均營業利益率和資本週轉率皆維持高於同業平均水準。自2007年開始，因為鋼價暴跌使營收下降，但成本卻無法降低，使銷貨成本大幅提升而影響營業利益率，當年度因為虧損，使2009年的營業利益率成為負值的-0.23%。
事業主盈餘表現
紐可於2004年後大幅以併購擴張，同時也因產品定價提高而推升營運成果；此外再成長所需投入資金穩定，讓限制型盈餘維持一定水準。所以當NOPLAT大幅提升時，就能保有較多的事業主盈餘。而豐興的事業主盈餘也會因營收成長跳升或劇減而有相同變化，但其限制型盈餘佔稅後營業利益的比例較紐可稍高。以過去長期表現而言，紐可在創造餘裕現金流上的能力稍優於豐興，但紐可也因併購擴張速度較快，其營運起伏較豐興明顯。
豐興之事業主盈餘(單位：台幣)
紐可之事業主盈餘(單位：美元)
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