百思買 Best Buy 的營運之路 (上)

若要講到近期被放在聚光燈下的實體店零售商，大概是百思買 Best Buy 無誤 – 營收被線上零售瓜分，被媒體取笑是 「亞馬遜 (Amazon.com Inc.) 的展示廳」、宣布縮編計劃、CEO Dunn 因與內部員工的不當關係離職、董事長兼創辨人 Schulze 也因CEO事件中未善盡董事之職而離開，所有消息接連發生也讓他近期的股價跌了三分之一，資優生似乎一夕之間被打入放牛班。不過，Best Buy 並非一開始就是資優生，這也不是他經歷的第一次挫折 (或轉折)，過去20年間，他面臨過幾乎無法支應貨款的窘境，同時也經歷過大幅成長、五次的股票分割。今天我們就來看看，在大型零售店歷史中佔有一席之地、見證美國零售消費市場演進的 Best Buy，是如何從鄉鎮小店發展成現在的模樣，還有，他眼中規劃的未來會是什麼?

提 Best Buy 就不可能不提他的店型，目前的店面型態是自1999年定型後沿用至現在，1999年前約每三至五年即改變一次，但始終圍繞一個核心 – 因應消費習慣進行調整。此點過去是 Best Buy 營運策略的核心，未來也會維持下去。 Best Buy 通常採用市調、焦點團體訪談蒐集回饋，依此轉換店面型態，從一開始的增加商品品項，演進到強調顧客自助，最後發展到現在強調體驗與服務為重心。他的店型演進共經歷四個主要時期：

《第一期》

1983~1988年的超級商店(superstore)型態：因為當時的消費者對於「一次購足」的需求逐漸提高，Best Buy從一開始只提供音響等特定品項電子商品的專門店，逐漸轉為引進大量商品供應(mass-merchandising)經營型態的地區型零售商店，以提供消費者最多種類、相對低價的電子商品為訴求。

《第二期》

1989~1995年，過去傳統店型已無法跟上消費者的習慣 – 顧客只需少量購買上的幫助，對他們而言，越快取得他要的產品並結帳走人，才是重點。因此2號概念店(Concept II store) 應運而生，強調自助式服務，店面設計概念為提供折扣價格的商品、並讓顧客便於自行處理所有選購步驟。因此店面只需要完整的產品陳列與資訊、最少的人員、與能解答任何問題的服務台即可。當時也因此只需要前一期三分之二的服務人員，降低了人力資源成本。

在1993年，Circuit City 是規模更大、更為穩定的零售業者，Best Buy 與其競爭逐漸白熱化，這些競爭也讓當時的股價如同雲霄飛車般上下起伏( 但ROIC大致維持在 8~9% 的水準 )，其後為了提昇競爭實力，引進了3號概念店 (Concept III store)。

《第三期》

1995~1998年，店型以3號概念店(Concept III store)為主：店面更大、產品更多，認為顧客除要求自助外，想知道更多、更明確的商品訊息、更具互動性的展示；便依此概念設計店頭陳設以提升顧客體驗。而當時因強調低成本，也對  Best Buy  的供應商造成不小的壓力，日立(Hitachi)、Kenwood因此終止在  Best Buy  店面銷售產品，惠而浦(Whirlpool)也把較高價的品牌從 Best Buy  店面撤出。供應商此舉促使 Best Buy 將銷售品項從家電轉為高端影音設備。這段期間營收雖有增長，但都是犧牲毛利換來的，讓 Best Buy 不得不重新思考過去的產品假設。因為提供更多低毛利商品，顧客並不會因為購買這些產品，而 “順便”買下其他昂貴的電器。經過考量，Best Buy 減少CD陳列，將書籍與雜誌規劃成一個區塊，其他銷售空間則專注於較高毛利的產品 – 電腦設備、高端家電與附加價值服務。

1997年 Best Buy 的市佔率雖已達同業的前段班，但毛利已低到歷史新低0.02%的水準，加上當年決策錯誤，過度借貸買進存貨，囤積超出預期的電腦產品，而INTEL推出新晶片 (Pentium featuring MMX technology)，更讓舊電腦機型需求急速下滑， Best Buy  當年即面臨背負大量未售出(而且可能永遠不會售出)的電腦存貨的窘境，還必須要求債權人和供應商額外寬限60天讓其支付賬單。其股價重挫，降至每股1.31美元，當時的 Best Buy，似乎已面臨退出電子產品零售商舞台的悲慘命運。

由下圖可以觀察到，經歷1997年的低潮後，是  Best Buy 營運的轉折期：

1997年當時為了拯救岌岌可危的企業，CEO Schulze 引進業外顧問、大改陳列的產品類型、將重點放在服務方案的提供、引入高科技園地 – 展示與銷售數位相機、手機、衛星定位系統、DVD播放器等當紅、需要人員協助說明的消費式數位產品；同時大幅撤換管理階層，啟用40位高階經理人 ( 這些經理人大都來自公司以外 )。大刀闊斧的變革收到了成效 – 存貨週轉提高、營業毛利回升，NOPLAT成長快速，從1997年的低谷2,650萬成長至1999年的2.28億。

(下篇待續)