談出領導力(哈佛商業評論2012 六月號)

談出領導力

Globalization and new technologies have sharply reduced the efficacy of command-and-control management and its accompanying forms of corporate communication. In the course of a recent research project, the authors concluded that by talking with employees, rather than simply issuing orders, leaders can promote operational flexibility, employee engagement, and tight strategic alignment. Groysberg and Slind have identified four elements of organizational conversation that reflect the essential attr... Read More »

    Alvin:

l “對話的意圖性，要靠領導人揭示策略的原則，不僅提出主張，還要加以解釋，以爭取同意，而不是強求贊成。” 對話的意圖硬要從策略的原則出發，會議中有時常會流於無意圖性的漫談，這樣會如文中提到的容易走入死胡同，再來是會議中意見領袖會比較強勢的表達意見，有時會感覺的變成強迫他人同意自己的觀點，所以儘可能的讓自己用客觀的數字、例證來爭取同意，而非以言語的強勢性來強求贊成。

l “最具創意的想法常出自組織內部深處，就是負責開發、測試新產品或服務的人員。” 身為組織負責的開發與研究人員，在研究與分析時常會觸發新的想法，但是自己缺乏行銷與業務的長才，不太了解如何去展現這些想法或是製作成素材。

    Apple:

l 領導人與員工之間單向、由上而下的發布命令已沒什麼作用，坦承的交換想法與資訊，使溝通轉變為自下而上的觀念交換。這樣的模式可使領導人與員工的距離縮至最短，讓上位者的想法更能傳遞到基層。雙向無障礙的溝通有助於公司營運的效率，也會讓工作氣氛更融洽。

l "公司價值宣言常常無法激出切身之感，往往被說成是空談"。所以講述切身的體驗往往是最容易讓人產生親近感的方式。好的故事往往能扣人心弦，帶來更多人的共鳴。

Ben :

l 文中藉由不同的角度與溝通方式來，提升經理人的領導能力，並且改善員工與經理人平日 裡較疏遠的關係，提升工作效率。我覺得在組織裡良好的溝通能力，以及清晰的思維邏輯能力是相當重要的，而這些能力如果我們在內部無法訓練完善，那反應給外部的也是相對的觀感!

    Nelson :
   1.書中特別有啟發的概念、心得

l 在溝通上的4個元素，「親近感」、「互動性」、「包容性」和「意圖性」，最有啟發的是「包容性」和「意圖性」。

l 透過包容性擴增夥伴對公司的想像：在包容性方面，是屬於開拓員工的角色，包括「品牌大使」和「思想領導人」、「說故事的人」。尤其是在思想領導人和說故事的人，很能擴增有需求的人對投資事業的想像力和應用性。其中包容性很重要的一點就是交出相當的控制權，讓社群裡的聲音能夠蓬勃、自律的發展。

l 透過意圖性讓夥伴運用高遠的格局思考：另外一個與前三點是互斥的是「意圖性」，也就是不只提出主張，還要加以解釋，爭取認同，這邊的主要就是讓夥伴能以較高遠的格局，來思考背後運作的邏輯和原則。

Kathy :

l 讓接觸市場的第一線人員參與策略的制定是明智的，先了解了這個市場，我們就能制定出好的市場策略，創造市場。但在對外接觸不足的第一線人員所提供的資訊仍無法提供清楚的策略方向，因此，需要更多的對外接觸。這也是我們正在進行的。

l 思科的工程師研究遠距互動時發現，螢幕影像比例如果不到真人尺寸的80%，對方的談話興緻就會降低。所以我們需要小組的面對面討論，讓夥伴都確實地表達自己的想法，以及想法可以轉化成什麼樣的行動。超過十個人的對話，相對來說比較無法提出真實的想法，容易製造一言堂的狀況。像amazon的團隊間盡量不交流，但一同執行的小組成員向心力和創造力卻極為強勢。太多不相關的交流，有時候反而會因為一些主觀或是強勢的想法，而扼止了創造的力量。

l 對於價值宣言，我自己的想法是，行動要更甚於口說，而且是由行動中明確地展示出價值的意義，提升了解和參與程度。行動、成果、或是客戶的認可也能推動夥伴朝著明確呈現出來的價值去走，或是一起行動、創造。

別讓減碳變企業殺手

HBR哈佛商業評論2009/七月號

Fix Utilities Before They Need a Rescue

Something is seriously wrong with the basic assumption behind the business model of utilities, and companies of every kind are likely to feel the consequences.

Utilities have always assumed that their output would continue to grow, allowing for economies of scale and lower prices. But electricity and gas customers—aided by the utilities themselves—are reducing consumption. Sales are already flattening, and they’ll only fall faster as governments put in place more incentives to control greenhouse gas emissions.

In most industries, it’s all well and good for companies with outmoded business models to collapse and disappear, but not in utilities. We need healthy power companies to keep the economy running and underwrite the transition to climate-safe forms of energy.........

前些日子台灣油電雙漲、引發民怨的公用事業（電力、石油公司）目前採取的營運模式，面臨了極大的挑戰，其實能源業與金融業，在事業模式（business model）的矛盾處有點相同：收益都是奠基在顧客的使用量、及交易量上，然而這與節能減碳、或長期投資（減少熱錢）的方向，都是背道而馳的。

這也呼應了之前討論的Jobs to be done（顧客欲完成的工作）概念，能源及金融業純粹由自已的方便的角度來收費，卻不思考顧客真正想要的價值。

聽取客戶意見所帶來的限制

原文:

The Limitations of Listening
by Dorothy Leonard


Over the last decade, much has been written about the importance of listening to customers, and companies have spent millions of dollars trying to get inside the heads of their users. Yet the question of how to listen to "the voice of the customer" remains a matter of debate. Why? Because what researchers hear depends upon the degree to which customers know what they are talking about.


Generally speaking, customers can say what they want if they are asked to make selections within a familiar product category. For example, Nissan Design managed to figure out—through questioning and using leather samples—how U.S. customers wanted their new cars to smell. Harley-Davidson’s devoted customers can talk about how their motorcycles sound. They are able to express what they want because of their extensive experience with the product category and their educated, sophisticated tastes.


But when customers are asked to make new product recommendations or to venture into territory about which they have limited or no knowledge, they tend to run into at least two kinds of blocks. The first is what psychologists call "functional fixedness"—the human tendency to fixate on the way products or services are normally used, making people unable to imagine alternative functions. For example, people asked to perform a task requiring the use of a wire are strikingly less likely to think of unbending a paper clip if they are given the clip attached to papers than if they see the clip loose. Another problem is that people may not be able to conceive of a solution because they have apparently contradictory needs. Kimberly-Clark wrestled with this problem when it developed Huggies diapers. Parents told researchers they didn’t want their toddlers to wear diapers any more; at the same time, they didn’t want their children to wet the bed. The solution, the pull-up diaper, dealt with this contradiction.


Asking customers to focus on desired outcomes is an effective way to deal with both of these psychological blocks. Moreover, the further into the future or the unknown one goes, the more one has to eschew direct inquiry for open-ended questions or other techniques. A focus on desired outcomes can help companies identify difficult-to-articulate needs. After all, asking someone what he wants to drill a hole for is likely to yield better information than asking about the desired size of the drill bit. Another technique, behavioral observation, is also useful in determining what customers are trying to achieve. In "Spark Innovation Through Empathic Design" (HBR November–December 1997), I advanced the notion that especially when customers are unaware of their behavior, observation can help uncover their unarticulated needs. When Nightline challenged product development company IDEO to redesign the lowly shopping cart, anthropologists took note of unsafe and inefficient—but unconscious—usage in grocery stores. As a result, the redesigned cart had such features as small removable baskets that customers could take to sections of the store, fill, and then replace in the cart that they had left centrally parked.


How important is the voice of the customer? Very. But discerning the difference between what customers are able to say and what they want, and then acting on those unspoken desires, demands that companies learn to go well beyond listening.



過去幾十年來，許多文章都強調傾聽顧客聲音的重要，企業界不惜耗資數百萬美元，希望能了解顧客腦袋裡到底在想什麼。然而如何去傾聽“顧客的聲音”，卻仍是大家爭議不休的問題。這是何故？因為研究的人能聽到什麼，端賴於顧客對於話題的了解程度有多高。


一般而言，若顧客被要求在熟悉的產品中，做出想要的選擇，那他通常就能充份表達意見。例如美國的日產汽車設計中心，以皮革樣本來詢問顧客，想要車子聞起來是什麼味道；哈雷機車的愛用者，也能對機車發出的聲音津津樂道。由於他們對於相關產品豐富的使用經驗，因此能提出有意義、甚至很高明的見解。


 然而當顧客被要求對全新的產品提供建議，或是首次進入他一無所知的領域，他們傾向遭遇到至少有兩種障礙。第一種是心理學家所謂的“功能鎖定”，人類通常對於產品或服務的一般使用方式深信不疑，而難以去想像它其他的功能。例如必須使用鐵絲時，會想到把夾在文件上的迴紋針拉直的人微乎其微，如果看到的迴紋針是鬆開的，則較容易聯想到。另外一個問題是，人們在面對明顯矛盾的需求時，往往認為找出解決之道，是一種不可能的任務。金百利集團在開發好奇紙尿褲時，就深受這種問題的困擾。受訪的父母一方面告訴研究人員，希望可以不用再替小孩包尿布；但同時又表示，也不想面對小孩還會尿床的現實。而穿脫方便的紙尿褲，就是因應此一矛盾的解決方案。



要求顧客專注在想要的成果上，則是一種有效處理上述兩種心理障礙的方法。而且，若牽涉的是更遠的未來、或更不可知的狀況時，就更要避免以開放式的直接詢問，或採用其他的探詢技巧。專注在想要的成果上，能幫助公司確認出難以描述的需求。畢竟，若有人被問到，要鑽洞做什麼時，可能比問他應該用幾號的鑽頭，更能獲得有用的資訊。其他的技巧，如行為觀察，也在顧客想完成工作的判斷上，發揮一定效果。在“運用設身處地的設計來激發創新（HBR 1997年11、12月號）”一文中，我更進一步運用觀察的方式，來發掘顧客難以描述的需求，特別是由他們不自覺的行為中。當ABC夜線新聞的報導，一些專家指稱產品設計公司IDEO，由於在購物車的設計上高度不夠，可能有安全及效率上的顧慮。但這樣的狀況，卻是一般雜貨店的顧客沒注意到的，。


顧客的聲音有多重要？答案當然是“非常”。但是在了解顧客能否真正表達其想法的差異性，以及針對其難以訴說需求的後續行動配合上，卻是企業界必須去學習，要求自已並不只是聆聽而已。


整篇文章也呼應了Simon Sinek的

How great leaders inspire action

上述不知會不會讓大家聯想到，一般人在“投資”上面對的問題。一是很多人會將投資鎖定在“賺錢”的功能上；另外則是既想要獲利、卻又不想承擔風險的矛盾。不過，以我可能有點一廂情願的想法是，“資本事業”可以同時解決兩種問題：一方面把投資當成事業，可以不必變成眼中只看到錢的的“守財奴”，另一方面將錢轉成資本，因為資本主要只會受到事業營運狀況的影響，而不致因市場價格而變動太多，故可用更理性的方式看待市場風險）

哈佛商業評論-行銷短視症

哈佛商業評論-行銷短視症 2009年6月號

行銷短視症(marketing myopia)又稱為行銷近視症，於1966年由行銷大師李維特(Theodore Levitt)提出。行銷短(近)視症就如同企業得了近視眼一樣，只看得到近在眼前的產品本身，卻看不到或忽略背後更重要的顧客需求及其所追求的利益。
行銷大師李維特對行銷短視症提出重要的概念，即「顧客不是買什麼東西，而是買解決問題的辦法」。行銷大師李維特所主張的行銷概念的重點在於顧客的需求(needs)，而非產品(product)，顧客的需求才是企業生存的重要條件，而非產品本身或產品功能有多好。換句話說；行銷短視症指的就是企業過渡將重心放在產品與技術的開發，而無形中喪失顧客利益或非滿足顧客需求的狀況下，完成錯誤的行銷決策。不難發現行銷短視症的道理，對於企業所開發的產品，到底是為了滿足企業的需求，還是顧客的需求呢？
市場是由需求所創造的，尤其在瞬息萬變、差異化的時代，因此，客制化以及了解各個層面的需求是為各企業重要的核心，即便是完美的、功能強的、低價的，亦無法深入客戶深層的需要。


Brian:
我覺得這個說法，也可以運用在投資上。如果進行市場交易的人，是當成一種事業來經營的話，那應該會有不同的策略作法出來
這篇文章已經發表50年了，鐵路公司是古早的案例。比較近期的例子，應該可以用”軟片公司“來說明：如果柯達能早點意識到自己是影像業，或許就不會那麼晚才開始進入線上影像（如Adobe) 數位相機 (Samsung等）、或智慧手機（Apple) 的市場，而被其他業者捷足先登。


柯達是握有相當的核心能力，例如十年前就注意到它擁有OLED的專利，但它似乎只想賺取授權費，而不用來開發自已的產品，所以像相關的OLED影像產品（如顯示器、電視），都是別人的天下
不過這幾乎是貝爾實驗室的翻版。過去貝爾實驗室握有電晶體的專利，結果是以很少的代價賣給Sony，而在後來的電晶體收音機市場，對貝爾來說是絕緣體。


我們過去曾經投入柯達，就是基於它握有許多影像技術，可運在專業攝影（如電影）、醫療器材、消費電子等地方，但顯然柯達不知善加運用，或許是它沒有站在顧客角度，思考自已能創造出什麼意義（為顧客完成的工作），而只是自滿於先進的技術。
當時我想投入柯達的另一種邏輯，則是它的地位如同可樂、及商用客機，都是到了一種成熟期的“雙雄稱霸”的狀況，但這似乎未考慮到“替代性”的問題，因為軟片業可被數位影像取代，但其他產業、或產品的取代，似乎尚需時間。


我認為這裡的重點，是強調“對事不對人”，是去了解顧客所想要完成什麼樣的工作，而非顧客是誰（基本特質）。例如汽車是完成顧客“from A to B" 的工作，而顧客就是想用汽車來完成此一工作的人。也就是說要了解顧客做了什麼（想不想用汽車代替馬車），而不是說了什麼（更棒的馬車）。