百思買 Best Buy 的營運之路 (下)

Best Buy 近20年的 ROIC 變化：

《第四期》
經過1997年的逆轉成功後，1999年後進入4號概念店(Concept IV store) 時期：縮小店面積、保留並新增高科技實際體驗園地、強調服務的重要，以「幫助顧客享受科技的樂趣」為主軸，營造沒有壓力、讓銷售人員與顧客互動的銷售環境。此舉讓其營收持續成長至超越100億美元的門檻，之後 Best Buy 進入史坦普500大企業的行列。

2000年後，Best Buy 開始以收購為擴張手段，並與其他廠商合作充實自己的網路銷售平台，其中最主要的合作對象是微軟，當時微軟投入4億擁有Best Buy 2%的股權，Best Buy則推廣微軟的網路平台” Microsoft Network”，兩者的合作讓 Bestbuy.com 成為當時大眾常造訪的電子商務網站之一。2000年末Best Buy進行第一次收購，以8,800萬美元買下 Magnolia Hi-Fi, Inc. (銷售高端影音電子產品)，而 Magnolia 是連續獲得22年Audio/Video International雜誌肯定的優良零售商；2001年以4.25億現金與接收2.71負債的代價，收購了Musicland Stores Corporation旗下的店面(年營收18.9億美元) - 銷售家庭影音娛樂產品、CD、DVD、書籍、軟體，銷售的地域從郊區購物中心、小城鎮、一直到都會區專賣店。收購後Best Buy將這些店調整成以強化MP3播放器、手機、遊戲周邊產品的銷售為主，並且藉由在鄉鎮的購物中心，擴張接觸的顧客族群。

2001年遭逢網路泡沫，個人消費者力縮水，影響ROIC，當年度11月則以3.68億收購加拿大最大的消費電子連鎖店Future Shop Ltd. (年營收13億美元)，營收從2001年的152億成長至2003年的209億。2002年10月則是以300萬收購Geek Squad, Inc.，希望加強其服務的專業內涵。

但Musicland收購案的成效卻不佳，其營收由於Napster網路音樂下載、Wal-mart與Target更便宜的CD打擊而逐漸縮水，加上911事件對購物中心客流量的負面影響，直至2003年3月，Best Buy宣佈出售Musicland事業部，認列4億的商譽折損，對Best Buy而言，是一個”很昂貴的教訓”；另一個教訓則來自海外，2007年，Best Buy 以買下五星電器股權的方式進入中國，採取雙軌並行 – 同時經營原本的Best Buy店型與五星電器店型，經過四年對中國消費市場的測試，2011年Best Buy終於決定關閉大型Best Buy店面，全力發展合資的五星電器；並於2012年在南京等地試行 Besy Buy Mobile 內建店。

Best Buy 學到，在中國，買斷產品後以銷售員在賣場促銷、賺取差價的美國旗艦店模式不管用，反倒是用五星電器原有的經營模式 - 分租銷售區域讓廠商進駐，收場地費的營運模式比較有辦法獲利。因為中國消費者選擇多、較不願支付銷售員溢價，且因為Best Buy在中國的採購議價優勢還不夠，無法以更低價採購商品，若採取將產品買斷的方式，只會壓縮獲利空間，是較不利的作法。也讓 Best Buy 了解到依照地域調整商業模式的重要性，除了解當地的消費習慣，也需要知道在當地的商業生態下要如何”變形”，才有辦法打下獲利的根基。

接下來 Best Buy 一直持續與消費電子產品相關的擴張行動：2007年3月買下寬頻和VoIP服務提供商 Speakeasy, Inc.，2008年買下英國手機連鎖零售店The Carphone Warehouse一半的股權，並開始在美國設立Best Buy Mobile，推廣手機銷售業務；2009年 Best Buy 與歐洲的 Carphone warehouse 開始合資經營 Best Buy Mobile，並與Roxio CinemaNow合作，推出隨選視訊下載服務，可以運用Best Buy賣出的裝置，上網下載收看CinemaNow提供的2萬部電影與電視節目。

而現在，在消費者習慣逐漸改變，網路購物逐漸瓜分實體店面營收下，Best Buy 經歷第五個轉型期 – 了解實際市場的狀況、以更貼近顧客的購買習慣轉化店型。一開始的重點是成本結構 - 關店、裁員、調整採購策略與IT相關售後服務，至2015年前需達到節省8億美元的目標；接著是銷售方式的轉型 – 店面積減少、增加據點、發展商品精簡化的小型店、設計大型體驗空間概念店、將歐洲營運成功的Best Buy Mobile推廣至美國與中國、提高員工訓練、啟用新的績效獎勵制度等。

讀者可能會疑惑，過去Best Buy做了那麼多改變，對於實際營運成效的影響可以從ROIC中反映，但對於大眾的觀感是否也同樣有正面影響?

參考上圖，將Best Buy 過去二十年策略舉措的改變，造成的營收、利潤、投入資本產生的影響，分別與其市價變動做對照，發現其市價成長 (Pg) 與NOPLAT的成長率 (NOPLAT g) 較有同步性，但跟營收成長、淨利、每股盈餘、投入資本成長率的關聯性較低。簡單說，如果策略奏效，讓其NOPLAT相對增加，市場上就會有較正向的同步反應。而與Best Buy其它同業如Wal-mart、Target 等做比較，Best Buy有此狀況特別明顯的趨向。

Best Buy 現在面對的，並非電子消費市場萎縮，而是消費者購物喜好的改變，這在他的或其他零售業者的年報中，是個重複出現、必須持續思考的老問題，而他回應這問題的答案就是店型的轉變。成長到一定程度，失去彈性與靈活度是所有企業 – 甚至是被 Best Buy  拉下零售舞台的 Circuit City 破產前一直在試圖解決的問題。而他的改變會不會如同1997年的改革一般有效，我們還無法定論；一個事業如何發展是難以百分之百預測準確的，但其升起與落下並非一夕發生，以股東或事業分析者的角度，你無法對企業的策略與執行付責任、也不見得可以(或應該)干涉，這時候要做的，應該是以明智的眼光分析，將價格對照企業過去創造出的營運成果，在合理時投入，並且儘可能多幫自己找尋這些營運狀況與價格相比較划算的機會，平衡自己在判斷上的錯誤。

顯然，論成長態勢，Best Buy目前不是零售戰遊戲的贏家，但若站在成立資本事業的角度而言，只選擇贏家卻未必是最好的策略，因為在所有人追捧下，要擁有”贏家”勢必會付出太高的代價 - 就跟人人都喜歡女神沈佳宜，但不見得追得到；與其一直等待或是追高，不如換個角度，隨時保有找尋當時較低價格事業的雷達 ( 這種事業越多，對成立資本事業越有利 )，儘早開始投入，較長的持有期也可以給予更多決策調整空間，這樣你所成立的資本事業，才能常保彈性與多樣性。